Unternehmen in der digitalen und sozialen Transformation

Die Wirtschaftswelt wird gerade grundlegend umgekrempelt. Wir beobachten seit einigen Jahren, dass maßgebliche gesellschaftliche und technologische Umwälzungen den Rahmen für wirtschaftliches Handeln massiv beeinflussen. Das Ergebnis: Weltweit fahren die Unternehmen immer mehr auf Sicht, eine langfristige Planung ist kaum möglich.

Zudem treibt die derzeitige Corona-Pandemie vielen Unternehmenslenkern Sorgenfalten ins Gesicht. Die Pandemie ungeahnten Ausmaßes fokussiert scheinbar ihr gesamtes Denken und Handeln, und das zurecht. Im Mittelpunkt stehen die Gedanken um die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Während einige Unternehmen wirtschaftlich von der Pandemie profitieren und große Umsatzzuwächse verzeichnen, kämpfen andere um ihr wirtschaftliches Überleben.

Unter diesem Brennglas entwickelt sich der seit Jahren laufende Paradigmenwechsel in der Organisationsstruktur zu einem wahren Innovationstreiber. Doch längst nicht alle Unternehmensverantwortlichen haben erkannt, dass ihr Betrieb langfristig nur überleben wird, wenn sie sich den Herausforderungen der veränderten Welt stellen.

Dieser Beitrag beschreibt die Ausgangssituation und gibt branchenunabhängige Impulse für notwendige Veränderungen in Organisationsstruktur und -prozessen von Unternehmen, um sie wetterfest für die Zukunft zu machen.

Derzeit erleben einige Unternehmerinnen und Unternehmer, dass sie abends als stationärer Handels- oder Industrielenker zu Bett gehen, und morgens als Softwarechef aufwachen. Die industrielle Revolution verschiebt nicht nur Industrie- und Handelsgrenzen, sondern ganze Eco-Systeme wie Politik, Gesundheit, Bildung und unser gesamtes Sozialsystem. Wir befinden uns mitten im Übergang vom pfadabhängigen „Maschinenraum“ zum smarten „Informationsraum“. Das macht ein Überdenken unserer Geschäftsmodelle notwendig. Deutlich wird dies zum Beispiel durch den Blick in die USA: Das weltweit größte Taxiunternehmen (Uber) besitzt gar keine eigenen Fahrzeuge. Und die größte Hotelkette (Airbnb) keine eigenen Hotels.

Viele Unternehmen sind überwiegend von klassischen Organisationsstrukturen geprägt. Ihre Organigramme, die Landkarte eines Unternehmens, definieren die organisationalen Einheiten und deren hierarchische Ordnung und regeln auch die Entscheidungsbefugnisse und Informationswege. In der Praxis existieren informelle Strukturen, die zum Beispiel durch Sympathien und persönliche Beziehungen geprägt sind und oft die wahren Gegebenheiten von Strukturen und Prozessen eines Unternehmens abbilden. Hierarchien mit ihren klaren und vertikal angelegten Strukturen sorgen dafür, dass Aufgaben effizient, nachvollziehbar und planbar abgearbeitet werden können.

Jedoch verändert sich die Welt stetig in einer rasanten Geschwindigkeit, auf die unsere traditionellen Organisationsstrukturen nicht mehr ausreichend reagieren können. Deshalb ist die Herausforderung, neue Organisations- und Arbeitsformen zu entwickeln, für alle Unternehmen, gleich welcher Größe und Branche, von zentraler Bedeutung. Dabei treiben in den kommenden Jahren zwei Entwicklungen die Veränderung der Organisationsstrukturen von Unternehmen weiter voran.

Die stetig wachsende Leistungsfähigkeit von Computer- und Informationstechnologien ist einer der wichtigsten Treiber für die Veränderung unserer Lebens- und Arbeitswelt. Deren Geschwindigkeit wird nicht linear, sondern exponentiell verlaufen, denn sie muss sich der Entwicklungsgeschwindigkeit der Technologie anpassen.

Märkte sind auch für regional tätige Unternehmen längst überregional oder global und vor allem hoch dynamisch. Neue Wettbewerber, oft mit digitalen Geschäftsmodellen unterwegs, drängen hinein und greifen etablierte Anbieter an. Mit dem Paradoxon einer immer komplexer werdenden Welt, in der gleichzeitig die Kunden schnelle, einfache und individuelle Lösungen verlangen, müssen sich unsere Unternehmen zurechtfinden.

Während bis 2035 die Babyboomer aus dem Arbeitsmarkt scheiden, werden weniger Kinder geboren und somit weniger Menschen unserem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Dies wiederum treibt die Digitalisierung in unseren Arbeitsprozessen an. Hinzu kommt die schon seit Jahren feststellbare Veränderung der Erwartungen potenzieller Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber.

Unternehmen erkennen, dass Geld und Jobsicherheit zwar nach wie vor wichtig für ihre Mitarbeiter sind, jedoch die Sinnhaftigkeit, persönliche Entwicklungsmöglichkeit und das Arbeitsumfeld schon jetzt deutlich an Bedeutung für die Arbeitgeberwahl gewonnen haben. Die Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben rückt immer mehr in den Fokus, so dass Unternehmen noch stärker als bisher starre und feste Arbeitszeiten und -orte durch größere Gestaltungsräume für ihre Mitarbeiter ersetzen müssen.

Besonders für deutsche Mittelstandsunternehmen mit ihrem traditionell hoch ausgeprägten Planungs- und Sicherheitsdenken gilt es, sich von ihrer eher patriarchal- und hierarchiegeprägten Organisationsform über eine agile Struktur mit Parallelorganisationen hin zu einem Hybridmodell zu bewegen. Nur so werden sie künftig flexibel auf die hohe Veränderungsdynamik reagieren können.

Damit diese Organisationsveränderung gelingt, sind verschiedene Voraussetzungen notwendig, die es von den Unternehmenschefs zu gestalten gilt.

In der immer komplexer werdenden Welt gilt es, mit den vermeintlichen Gegensätzen von Effizienz- und Zielorientierung, von Kontrollieren und Menschen befähigen sowie von planen und experimentieren geschickt umzugehen. Hierzu ist ein komplettes Umdenken erforderlich, das sich von einem starren und reinen hierarchiegetriebenen Arbeiten löst und dem langfristigen Planungs-, Sicherheits- und Effizienzdenken eine agile Arbeitsweise entgegensetzt, das die Kompetenzen und Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt.

Durch das Einsetzen von interdisziplinären und temporären Teams nutzen Unternehmen die verteilte Intelligenz und Diversität der Mitarbeiter für ihre Anpassungsfähigkeit und ihren Erfolg. Basierend auf einer flachen Hierarchie im Hintergrund organisieren die Unternehmen der Zukunft ihr operatives Arbeiten in Netzwerken. Diese Netzwerke bestehen nicht nur aus Abteilungen oder Bereichen, sondern aus Kompetenzträgern verschiedener Fachbereiche und Hierarchieebenen, die langfristig durch gemeinsame Ziele miteinander verbunden sind. Projektleitungen sind hierarchieunabhängig und können je nach Projekt wechseln, auch innerhalb eines Projektes. Dabei werden zunehmend externe Spezialisten in temporäre Projektteams einbezogen.

Da auch immer mehr intelligente Produkte über technologische Plattformen miteinander vernetzt und die Wertschöpfungsketten erweitert werden, wächst der Druck auf eine industrieübergreifende Zusammenarbeit von verschiedenen Experten und Gewerken anderer Unternehmen, aber auch der Wissenschaft. Denn viele können solch vernetzte Produkte in Zukunft nicht mehr allein entwickeln und umsetzen. Damit rückt auch die Notwendigkeit eines firmenübergreifenden Austauschs immer mehr in den Fokus. Zahlreiche Unternehmen werden gezwungen sein, mehr miteinander zu kollaborieren, Kooperation und flexibles Arbeiten in Projekten werden damit zu einem entscheidenden Erfolgskriterium.

Das Management koordiniert die Teams entlang von unternehmerischen und strategischen Prioritäten und dezentralisiert radikal Entscheidungen, zumindest die Entscheidungsvorbereitungen. Damit liegt die größte Veränderung für die Führungskräfte darin, ihre allumfassende Wissens- und Entscheidungsmacht abzugeben.

In unserer neuen Welt stoßen Unternehmen mit ihren klassischen Werkzeugen an ihre Grenzen. So wird auch die Planung mit kurz-, mittel- und langfristigen Zielen der Bereitschaft zum Experimentieren weichen. Gerade in diesen Zeiten der Pandemie sind viele Unternehmen dazu gezwungen, und will man ihr etwas Gutes abgewinnen, so kann man sagen, dass sie die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der Unternehmen in einem ungeahnten Ausmaß beschleunigt hat.

Unsere Organisationslogik wird sich ändern müssen. Es geht immer mehr darum, Probleme zu identifizieren, Lösungsideen zu entwickeln, zu testen, weiterzuentwickeln oder auch mal zu verwerfen. Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Entwicklungsgeschwindigkeit, nicht Größe sind für die Zukunft eines Unternehmens entscheidend.

Bei all diesen äußeren und inneren Veränderungen braucht es einen stabilen Anker, der Orientierung gibt. Menschen suchen für sich Sinnerfüllung, auch in ihrem beruflichen Umfeld. Dabei ist es wichtig, dass sich ihre eigenen Ziele möglichst mit denen des Unternehmens decken.

Aufgaben und Prozesse werden immer mehr digitalisiert, so dass Mitarbeiter aus monotonen und repetitiven Aufgaben befreit werden und in neuen Freiheitsgraden verstärkt neue Aufgaben und Fragestellungen bearbeiten können.

Unternehmen, die sich diesen veränderten Rahmenbedingungen flexibel stellen, müssen einen sinnstiftenden Zweck in ihren Fokus rücken. Dies geschieht vor allem durch die Beschreibung ihrer Vision, die ein positives und möglichst emotional aufgeladenes Vorstellungsbild der erstrebenswerten Zukunft des Unternehmens zeichnet.

Die Vision zeigt die übergeordneten Ziele auf und ist somit richtungsweisend für Mitarbeiter, die autonomen Projekt-Teams, aber auch für Kunden und Partner.

Wie die Vision erreicht werden soll, das beschreibt die Mission. Anhand der Mission können Mitarbeiter überprüfen, ob und wie ihre eigene Arbeit dazu beiträgt, dass das Unternehmen seiner Vision Stück für Stück näherkommt. Voraussetzung hierfür ist, dass das Management die Vision und Mission klar und nachvollziehbar an alle Mitarbeiter kommunizieren und glaubhaft deutlich macht, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter für die Erfüllung der Unternehmensziele wichtig ist.

Die meisten Menschen streben nach Stabilität in ihrem privaten und beruflichen Leben. Deshalb lösen Veränderungen nicht selten grundsätzliche Fragen oder gar Ängste aus. Dies gilt besonders dann, wenn sie Veränderungen nicht gewohnt sind und sich nur selten einstellen.

Unsere gelernten Denk- und Verhaltensmuster in Verbindung mit den verschiedenen Regelwerken, die ein jedes Unternehmen in seiner Organisation aufstellt, führen zu Routinen. Die Kultur eines Unternehmens ist letztlich von diesen Denk- und Verhaltensmustern sowie den „Routinen“ geprägt und sorgt damit für Stabilität. Diese wird in Zukunft aufgrund der hohen Volatilität in nahezu allen Bereichen unseres Arbeitslebens noch wichtiger werden.

Allerdings markiert die Unternehmenskultur damit auch die Grenzen der Beweglichkeit eines Unternehmens. Um jedoch veränderungsfähig zu werden bzw. zu bleiben, muss das Management einen Prozess anstoßen, der gezielt Raum für Veränderungen der bestehenden Unternehmenskultur schafft.

In diesem vermeintlichen Widerspruch zwischen Stabilitäts- und Veränderungsnotwendigkeit geht es darum, auf Basis einer gemeinsamen sinnstiftenden Plattform alte, automatisierte Denk- und Verhaltensmuster aufzubrechen. Das Dilemma: Dies kann das Management nicht direkt beeinflussen, das können nur die Mitarbeiter selbst tun.

Das Management muss neue Spielregeln einführen und dabei die Mitarbeiter mitnehmen. Es gilt nicht nur alte Denk- und Erfahrungsmuster auszulöschen, sondern sich als Unternehmen für Andersartige, Musterbrecher, Disruptoren, Transformatoren und Experimenteure zu öffnen.

Ihnen müssen „Spielwiesen“ für ein neues Denken und Arbeiten angeboten werden wie zum Beispiel (Co-)Working Spaces und Labs. Statt starrer Organisations- und Prozessformen muss es möglich sein, dass sich Mitarbeiter selbst organisieren, experimentieren und ihre Kompetenzen einbringen, ähnlich wie es im „Club der toten Dichter“ geschehen ist. Nur so kann das Unternehmen anpassungsfähig bleiben und schnell auf Veränderungen reagieren.

Die genannten Veränderungen stellen hohe Anforderungen an die Unternehmensführung und die Mitarbeiter. Die gute Nachricht ist: Der jüngeren Generationen an Mitarbeitern kommt ein hierarchieunabhängiges Arbeiten an spannenden Aufgaben in agilen Netzwerkstrukturen entgegen.

Die wachsende Leistungsfähigkeit von Computertechnologien, die steigende Entwicklungsgeschwindigkeit und damit immer kürzer werdende Innovationszyklen, der zunehmende Wettbewerbsdruck sowie vor allem die veränderten Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse erfordern von Unternehmen, die eigene Veränderungsgeschwindigkeit und Flexibilität ihrer Organisation zu erhöhen. Dazu sind klassische hierarchisch geprägte Strukturen und Prozesse nicht geeignet, weil jede Veränderung die komplexen Prozesse langsamer, fehleranfälliger und träger macht.

Mit dem Weg der verstärkten Netzwerkorganisation brechen Unternehmen klassische Unternehmensabteilungen auf. Bei vorherrschenden hierarchiegeprägten Unternehmenssozialisationen bedeutet dies für Management und Mitarbeiter einen regelrechten „Mindset-Shift“.

Das Ziel liegt darin, durch eine hybride Organisationsform schneller operativ und strategisch und damit auch wirtschaftlich auf die volatilen Rahmenbedingungen reagieren zu können.

Entscheiden sich Unternehmer für die komplexe hybride Organisationsform, müssen sie operative Entscheidungen radikal dezentralisieren und die verschiedenen Projekte und Teams entlang von unternehmerischen und strategischen Prioritäten koordinieren.

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